別讓問題躲在角落里
在近日本鋼集團(tuán)早調(diào)度會上，相關(guān)部門通報了工作檢查中發(fā)現(xiàn)的一些問題：個別成品庫存放條件不達(dá)標(biāo)、成品包裝質(zhì)量不合格，一些單位危化品超期存放拉高處置費用等。這些和集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中的安全、成本、質(zhì)量等“硬指標(biāo)”相比，或許是一些“小問題”，但記者認(rèn)為，類似這些躲在角落里的“小問題”危害并不小，應(yīng)引起足夠重視并正確對待。
近年來，隨著企業(yè)各項改革的不斷深入，企業(yè)整體管理水平大幅提升，但與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比、與企業(yè)管理的終級目標(biāo)相比，還存在著一定差距、短板，而造成差距和短板的往往是那些被我們忽視的“小問題”。因此，在當(dāng)前企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)入爬坡過坎的關(guān)鍵階段，我們要集中力量縮短差距、補齊短板，把管理的目光再放遠(yuǎn)些，在抓“硬指標(biāo)”的同時，把“小問題”解決好，別讓“小問題”成為企業(yè)發(fā)展的掣肘。
解決“小問題”，要提高認(rèn)識，樹立“問題不分大小，必須一一解決”的思想。在企業(yè)從采購到生產(chǎn)直至銷售的大鏈條中，每個環(huán)節(jié)所包含的內(nèi)容不同、所創(chuàng)造的價值不同，但卻有著同樣分量的責(zé)任，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差和紕漏都將對企業(yè)經(jīng)濟效益造成影響。如通報中提到的成品在包裝、運輸、儲存過程中出現(xiàn)的問題，直接影響到本鋼產(chǎn)品給用戶的第一印象，尤其是當(dāng)與其他企業(yè)的成品擺在一起時，在用戶心目中的地位高低立現(xiàn)，讓我們在之前主要工序成本、質(zhì)量等方面下的苦功打了折扣，難以獲得應(yīng)有的價值，著實可惜。所以，我們能說哪個環(huán)節(jié)不重要、哪些問題是“小問題”嗎？同時，我們還應(yīng)端正態(tài)度，不要怕被發(fā)現(xiàn)問題，要把解決問題的過程當(dāng)作一次提升工作水平的好機會，在不斷糾錯中成長完善。
解決“小問題”，要健全完善各項管理制度。問題的存在暴露出制度上的漏洞，也給管理者提了個醒，在制訂管理制度的過程中要充分考慮所有環(huán)節(jié)，不能顧此失彼，要做到既突出重點，又面面俱到，不給“問題”以可乘之機。比如成品包裝的制度規(guī)定要細(xì)化到橫向、縱向各打幾道，具體位置，以及包裝材料材質(zhì)等。而要做到制度全面合理，管理者不能閉門造車，也不能坐在辦公室聽匯報，要深入每個環(huán)節(jié)，走進(jìn)每一個崗位，參與每一項工作的全過程，掌握真實具體的第一手資料，并借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，為制度的科學(xué)制訂提供保證。
解決“小問題”，要加強制度執(zhí)行監(jiān)管，完善后評價體系。有了完善的制度，不折不扣地執(zhí)行是避免問題發(fā)生的關(guān)鍵。要各部門、單位聯(lián)動，無縫對接，織密制度監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，從最基礎(chǔ)的點抓起，形成規(guī)范，把問題控制在網(wǎng)格范圍內(nèi)，及時解決，防止問題擴大造成更大的影響和損失。還以產(chǎn)品包裝問題為例，包裝工序完成后要進(jìn)行嚴(yán)格的驗質(zhì)，對不符合規(guī)定的堅決不允許進(jìn)入下一道工序。如果每個工序都嚴(yán)格把關(guān)，把制度執(zhí)行到位，就不會在成品庫出現(xiàn)有包裝問題的產(chǎn)品。其他類型的問題亦如此。當(dāng)然，百密一疏，偶有問題發(fā)生才符合客觀規(guī)律，當(dāng)有問題發(fā)生時，我們要倒推原因和責(zé)任，并查缺補漏，即完善后評價體系，通過管理體系的完善把出現(xiàn)問題的幾率降到最低。
不斷改善提升企業(yè)管理、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展任重道遠(yuǎn)。工作千頭萬緒，問題也會不斷出現(xiàn)，我們要始終保持清醒頭腦，理清脈絡(luò)，建立完善各環(huán)節(jié)責(zé)任追溯體系，將躲在角落里的問題逐一挖出來，并一個一個地解決掉，讓企業(yè)這臺大機器運行得更平穩(wěn)、更輕快，讓企業(yè)改革發(fā)展的步子邁得更有力、更堅定。
近年來，隨著企業(yè)各項改革的不斷深入，企業(yè)整體管理水平大幅提升，但與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比、與企業(yè)管理的終級目標(biāo)相比，還存在著一定差距、短板，而造成差距和短板的往往是那些被我們忽視的“小問題”。因此，在當(dāng)前企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)入爬坡過坎的關(guān)鍵階段，我們要集中力量縮短差距、補齊短板，把管理的目光再放遠(yuǎn)些，在抓“硬指標(biāo)”的同時，把“小問題”解決好，別讓“小問題”成為企業(yè)發(fā)展的掣肘。
解決“小問題”，要提高認(rèn)識，樹立“問題不分大小，必須一一解決”的思想。在企業(yè)從采購到生產(chǎn)直至銷售的大鏈條中，每個環(huán)節(jié)所包含的內(nèi)容不同、所創(chuàng)造的價值不同，但卻有著同樣分量的責(zé)任，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差和紕漏都將對企業(yè)經(jīng)濟效益造成影響。如通報中提到的成品在包裝、運輸、儲存過程中出現(xiàn)的問題，直接影響到本鋼產(chǎn)品給用戶的第一印象，尤其是當(dāng)與其他企業(yè)的成品擺在一起時，在用戶心目中的地位高低立現(xiàn)，讓我們在之前主要工序成本、質(zhì)量等方面下的苦功打了折扣，難以獲得應(yīng)有的價值，著實可惜。所以，我們能說哪個環(huán)節(jié)不重要、哪些問題是“小問題”嗎？同時，我們還應(yīng)端正態(tài)度，不要怕被發(fā)現(xiàn)問題，要把解決問題的過程當(dāng)作一次提升工作水平的好機會，在不斷糾錯中成長完善。
解決“小問題”，要健全完善各項管理制度。問題的存在暴露出制度上的漏洞，也給管理者提了個醒，在制訂管理制度的過程中要充分考慮所有環(huán)節(jié)，不能顧此失彼，要做到既突出重點，又面面俱到，不給“問題”以可乘之機。比如成品包裝的制度規(guī)定要細(xì)化到橫向、縱向各打幾道，具體位置，以及包裝材料材質(zhì)等。而要做到制度全面合理，管理者不能閉門造車，也不能坐在辦公室聽匯報，要深入每個環(huán)節(jié)，走進(jìn)每一個崗位，參與每一項工作的全過程，掌握真實具體的第一手資料，并借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，為制度的科學(xué)制訂提供保證。
解決“小問題”，要加強制度執(zhí)行監(jiān)管，完善后評價體系。有了完善的制度，不折不扣地執(zhí)行是避免問題發(fā)生的關(guān)鍵。要各部門、單位聯(lián)動，無縫對接，織密制度監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，從最基礎(chǔ)的點抓起，形成規(guī)范，把問題控制在網(wǎng)格范圍內(nèi)，及時解決，防止問題擴大造成更大的影響和損失。還以產(chǎn)品包裝問題為例，包裝工序完成后要進(jìn)行嚴(yán)格的驗質(zhì)，對不符合規(guī)定的堅決不允許進(jìn)入下一道工序。如果每個工序都嚴(yán)格把關(guān)，把制度執(zhí)行到位，就不會在成品庫出現(xiàn)有包裝問題的產(chǎn)品。其他類型的問題亦如此。當(dāng)然，百密一疏，偶有問題發(fā)生才符合客觀規(guī)律，當(dāng)有問題發(fā)生時，我們要倒推原因和責(zé)任，并查缺補漏，即完善后評價體系，通過管理體系的完善把出現(xiàn)問題的幾率降到最低。
不斷改善提升企業(yè)管理、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展任重道遠(yuǎn)。工作千頭萬緒，問題也會不斷出現(xiàn)，我們要始終保持清醒頭腦，理清脈絡(luò)，建立完善各環(huán)節(jié)責(zé)任追溯體系，將躲在角落里的問題逐一挖出來，并一個一個地解決掉，讓企業(yè)這臺大機器運行得更平穩(wěn)、更輕快，讓企業(yè)改革發(fā)展的步子邁得更有力、更堅定。
2019-05-30